正如《经济学人》最近指出的那样，当前Covid-19病毒大流行的最明显的后果之一是：数字化的服务将注入生活的更多方面。我们预计短期之内，数字化转型将成为企业的当务之急。
与人们的普遍观念恰恰相反，数字化转型更关乎人类自身，而非技术。您几乎可以购买任何技术，但是您是否有能力适应更加数字化的未来，取决于您能否开发适应未来的下一代技能，能否缩小企业人才的技能供应与技能需求之间的差距，并在数字化的未来中证明自己和员工的潜力。事实证明，我们大多数人出于偶然的原因而从事了当前的工作和职业，并在其中待了很长一段时间，很少停下来思考我们的潜力：我从事的职位合适吗？我的职业最适合自己的兴趣和能力吗？如果我选择了其他职业，我会更享受生活吗？此外，尽管每项工作都需要学习，但我们往往却会选择熟悉的、常规的、省事的处理方式来完成任务，这就是为什么我们大多数人最终在工作中学习的次数减少，而实际上在工作上花费的时间却更多。从短期来看，我们可以使用自动化技术来完成工作，从而节省精力，这是好事。但从长远来看却适得其反，因为我们错过了学习新知识的机会，不能从工作中获取经验。更大的损失是，我们可能会经历整个工作生涯，而没有发现（更不用说解锁）我们真正的潜力。正如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）所说的“我们绝不应该浪费一场良好的危机”。也许这是当前Covid-19病毒大流行的最大礼物，它为我们提供了重新思考潜力并确保我们将自己定位于未来的机会。可以肯定的是，对于大多数人来说，现在意识到这点还为时过早，但是从长远来看，当他们回头看他们现在因病毒而被迫失业将无怨无悔（就像某个人在结束一段不满意的婚姻时不会留有遗憾一样），因为现有的工作对他们的意义不大，他们在工作中的积极性也很低，大多数人将可能会获得更好、更感兴趣的职业。
考虑到这一点，我们希望能提供一些有用的建议、一些科学的建议、一些基于我们独有经验的建议，以领导、培训和指导广泛行业中当前或未来的领导者们，帮助他们为数字化未来的到来做好准备。我们提出的建议的核心内容很简单：尽管未来比以往任何时候都更加模棱两可，但我们相信，对未来而言，相当大的胜算将集中于对人才进行再培训和提高技能，以便他们更好地适应变化。正如我们过去的努力使我们能够适应更加数字化和虚拟的当今世界（一个不争的事实是，通过数字化技术，我们在电脑屏幕前编写此书，而您在居家物理隔离期间足不出户就能立刻阅读到此书）。没有什么理由表明这种数字化趋势将会很快消失或很快被逆转，如果有的话，更大范围的工作、任务、活动和职业都将找到巧妙而新颖的方式在数字世界中共存。以下是我们可以为这种情况做的准备：
- 以人为本：技术总是要用更少的钱做更多的事，然而，只有当你把技术与正确的人类技能结合起来，这种结合才是有效的。正如破坏式创新通常会提高自动化水平并淘汰过时的工作岗位，它同时也总是在创造新的工作岗位。这就是为什么创新通常被描述为创造性破坏的原因。但是，创新的创造性完全依赖于人。如果我们能够利用人的适应能力，对劳动力进行再培训和提升，那么我们就可以同时提升人和技术。这其实很简单：如果我们没有足够的技能来使用它，那么再高明的创新也派不上用场；如果人不拥有技能，即使是再聪明的人类头脑也没用。总而言之，最重要的事情是：当领导者在考虑投资技术时，应该首先考虑投资于能够让技术派上用场的人。
- 注重软技能：正如数字化转型更注重人而非技术一样，关键的技术技能是软技能而非硬技能。当然，网络安全分析师、软件工程师和数据科学家的招聘市场很火爆。但是，正如我们最近在《高等教育还在为就业做准备吗？》一文中所论证的那样，人们对下一波IT技能培训的人才需求更大。矛盾的是，高等教育总是在玩追赶的游戏，因为大学在感知到雇主需求的地方，就会跟进相关的课程和学习计划，在这些领域创造未来的人才供应过剩。在我们看来，要想让您的企业更加以数据为中心、更加数字化，最好的办法就是有选择地投资于那些最能适应、最具有好奇心和灵活性的人才。因为没有人知道未来关键的硬技能是什么，所以最好的行动就是把赌注押在最有可能培养出这些的人身上。我们自己的人才培养理念是将这种对软技能的潜力和对硬技能的知识的双重关注结合起来：我们选择学习能力强的人（有求知欲的人），并将他们的兴趣与需求的技能相匹配，同时了解到这些硬技能可能很快就会过时，所以关键是他们的好奇心不减。技术能力是暂时的，但智力的好奇心必须是永久的。
- 自上而下推动变革：自下而上或草根变革的想法既浪漫又直观，但实际上，如果你从上而下推动变革，变革更有可能发生，并且这并不意味着你必须拥抱专制或等级结构。事实上，不管是事务性的还是转型性的，都是一个简单的领导力问题。在数字化转型的背景下，除非你从一开始就按照这个思路选择和发展你的高层领导，否则你就不能指望组织有大的变化或升级。领导力无论是好的还是坏的，都会影响到组织的每一个方面，集团或单位绩效的差异性有50%是由领导者个人造成的。这就是为什么当我们被问及决定企业转型成效的最重要因素时，我们的答案总是一样的：CEO或公司的负责人。当然，行业、环境、背景、文化、人员、资产和实际技术都很重要，就像资源一样。然而，在直接的竞争对手中，这些东西大多都是大同小异的，而最重要的是最高层领导的心态、价值观、诚信，以及最重要的–能力，这些都将成为企业的主要区别。更不用说，企业中除了人才，其他的东西都是可以复制的，所以，如果你要追求影响力，就一定要投资于顶级人才，这才是你获得最大价值的地方。在人才争夺战中，最突出的特点永远是领导力：软件工程等紧缺的技能是我们所需要的，然而关键是找到能够管理好软件工程师的人，让他们作为一个团队，让他们的工作表现优于其他软件工程师。
- 确保你的行动是基于数据洞察：目前关于数据的大部分讨论都集中在AI（人工智能），或特定类型的计算机智能，如机器学习、深度学习或自然语言处理。人工智能的这些强大进步令人振奋，然而我们并没有把它们看作是企业未来的主要差异化因素。更大的竞争优势是利用有价值的数据，拥有必要的技能将数据转化为有意义的洞察力，最重要的是能够根据这些洞察力采取行动。在我们看来，没有洞察力的数据是微不足道的，没有行动的洞察力是毫无意义的。我们再怎么强调这一点的重要性都不为过，因为太多的企业领导者都是在错误的认知下运作，认为如果他们雇佣了聪明的数据科学家或购买了花哨的人工智能工具，他们的问题就会消失，或者说他们会以某种方式变得更加高科技。谷歌和其他公司、亚马逊和其他公司、Facebook和其他公司之间的最大区别不是他们的数据科学家的脑力，也不是他们的技术的实际功能（是的，我们可能会把他们看成是一流的），而是他们激进的数据驱动文化：他们驾驭了惊人的数据资产，并拥有伟大的算法来解读（和货币化）这些数据，但他们的关键战略优势和最大的资产是，他们根据数据来生活、呼吸和行动。数据真的是他们的氧气，而这是你买不到的；你要培养它、培育它，并通过时间来驾驭它，这一切最重要的是：要有领导力（回到第3点）。
- 如果你不能快速地失败，那就要慢慢地成功：速度为王、行动是关键、完美是美好的敌人、要甘于并渴望快速失败，这些说法都已成为管理思想中的老生常谈。但是，要想适应不断变化、计划被迅速打乱的当下，唯一的办法就是加快速度，按部就班地运作。当然，在速度和质量之间总是要有所取舍，所以，如果你不能快速失败，也就是说，你没有建立起一种容忍快速实验的文化，认为从这些失败的经验中吸取的教训会让你更强大、更聪明，那么你就需要确定你的长期赌注是否奏效。换句话说，如果你不能快速失败，慢慢地成功也没关系。归根结底，失败只是一种长期走向成功的策略，所以如果你选择了其他的策略，那也没关系，只要确保你能真正达到目的就好。然而，请记住，很少有什么东西会像对成功的执着一样，滋生停滞不前和虚假的安全感。事实上，我们经常听到领导者以“我们已经从错误中吸取了教训”来合理化他们的失败，但要想从成功中吸取教训就难得多了。
正如过去几周所表明的那样，我们是一个全球性的敏捷社区。这种敏捷性是由人主导的，也是由技术支撑的。无论是作为对远程工作技术的补充，还是因为我们拥有驾驭历史性危机所需的软技能和领导力，或者因为我们拥有推动缓慢成功或快速失败的治疗方法所需的洞察力，人类自身都是面向未来概念的共同点。这一切都要从我们每一个人，以及我们所负责培养的人开始。关键是培养好奇心，所以即使在危机之外，我们也有选择。
作者介绍：
Becky Frankiewicz 是万宝盛华集团北美区总裁，也是劳 动力市场专家。在加入万宝盛华集团之前，她曾领导过百事公司最大的子公司之一：贵格食品北美分公司，并被Fast Company评为行业内最具 创造力的人物之一。您可以在 Twitter （@beckyfrankly）上找到她。
Tomas Chamorro-Premuzic是万宝盛华集团的首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，哈佛大学创业金融实验室的副教授。他是《为什么这么多不称职的人成为领导者？以及如何解决这个问题》一书的作者，他的TEDx演讲就是基于这本书。您可以在Twitter（@drtcp）上找到他，或访问网站 www.drtomas.com。
译者介绍：
翟毅，DAMA中国会员，中山大学工商管理硕士。拥有19年集团型企业数字化和企业管理经验。担任过总裁办主任、战略信息部经理、咨询部总监。曾在IBM等外企以及国内大型集团任职。