数字经济建设已经成为构建现代经济体系、实现经济高质量发展的重要引擎。2022年初，人民银行及银保监会先后发布了《金融科技发展规划（2022—2025年）》与《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，指导和推动金融行业全面数字化转型。数字经济发展将深刻改变金融行业竞争格局，中小银行必须牢牢把握数字经济的机遇，顺势而为，全面推进数字化转型。然而，中小银行在数字化转型过程中面临着诸多困难，需要有针对性地制定策略，迎头赶上。
一 中小银行数字化转型处于起步探索阶段
在国内，中小银行主要是指除国有大型银行之外的股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行。中小银行具有经营规模相对较小、服务范围较窄、地域优势较为明显、经营更加灵活的特点。
从整个银行业来看，各类银行数字化转型不均衡、不充分的情况较为明显。大型银行、头部股份制银行和互联网银行数字化转型已经初见成效，数字化能力初步建成，数据价值加速释放，正在探索建立数字化经营模式。以城商行、农商行为主的中小银行传统地域优势正在丧失，已充分意识到必须通过开展数字化转型以建立差异化竞争能力，但总体进展较为缓慢，处于数字化转型的起步探索阶段。
二 中小银行数字化转型面临的挑战
与大型银行相比，中小银行数字化转型面临多方面挑战，主要集中在五大方面：
1.对数字化转型没有形成全行共识，管理层、业务部门和科技部门无法形成合力。管理层对于数字化转型不理解、没动力，业务部门认为数字化转型是科技部门的事情，科技部门有意愿开展数字化转型，但由于没有合适的业务场景，容易造成单纯技术倾向，无法带来业务价值。
2.数字化核心人才缺失。中小银行特别是地市级城商行、农商行，地处三四线城市，难以吸引一流数字化人才。数字化人才的缺失，导致中小银行在数字化转型过程中内生动力不足，缺乏系统性的数字化战略规划，经营理念落后，很大程度上影响中小银行数字化转型的进程和效果。
3.中小银行资源有限，无法开展全面的数字化转型。大型银行资源充足，每年金融科技投入在200亿元以上，有充足的资源可以进行全面的数字化转型，即使在某些领域遇到了挫折，也可以重起炉灶。而中小银行资源有限，每年金融科技投入普遍在10亿元以下，甚至只有一二个亿，而科技要支撑的业务种类、系统数量并不少，全面铺开效果不明显，而且试错成本极高，一旦失败就很难再投入资源。
4.数据基础薄弱，数据治理问题多，难以发挥数据价值。多数中小银行已经和正在开展数据平台建设和数据汇集，但仍然存在内部数据质量差、外部数据获取困难等问题。这些问题导致中小银行数据利用难度大，难以有效发掘数据价值。
5.中小银行同质化竞争严重，多数没有自己的差异化特色。传统中小银行产品服务高度同质化，在资金成本、网点布局等方面与大行存在差距，处于非常不利的竞争地位。
三 中小银行数字化转型的策略
中小银行资源禀赋与大型银行相比差异很大，面临多方面挑战。中小银行数字化转型一定不能照抄大行的作业，必须找准自己的定位，制定有针对性的策略。本文就中小银行数字化转型提出八点建议，与大家商榷。
1.建立数字化转型的全行共识
中小银行数字化转型要成功，根本上要掌握“道”，就是要建立数字化转型的全行共识。所谓“上下同欲者胜”，董事长和行长等管理层首先要理解什么是数字化转型，坚定银行数字化转型的信念，全力推动业务和科技一块做转型，不能只是喊口号，要在人、财、物等方面全力支持。其次业务部门要转变认识，数字化转型不是科技部门自己的事，业务部门是数字化转型的主体，缺了业务部门的深入参与甚至引领，数字化转型就瘸了一条腿，注定是要失败的。只有管理层坚定信念，带领业务部门和科技部门共同为之努力，中小银行数字化转型才有坚实的基础。
2.制定数字化战略规划和蓝图
中小银行要开展数字化转型，首先要摸清家底，梳理清楚自身的业务现状和数字化能力现状，做到心中有数。同时要放眼全国，对标领先同业，了解先进机构的做法，但这并不是说银行可以复制和照搬别家银行的做法。在现状评估分析和对标的基础上，银行还要根据自身的资源禀赋制定适合自己的数字化战略规划。首先，数字化战略目标要合理，与资源相匹配，银行不可能一口吃成个胖子，一家城商行也不可能提出和大行一样的目标。其次，蓝图要清晰，按照企业架构方法形成企业级业务架构和IT架构。最后，要认真思考实施路径并充分论证，确保蓝图落地具备可行性。
3.建立数字化转型的组织架构
组织架构是贯彻落实数字化战略的重要基础。中小银行要在全行层面成立数字化战略委员会或领导小组，由董事长或行长亲自挂帅、亲自掌舵，管理层共同参与，统筹推进各项工作。还要建立数字化转型工作的专职部门或者指定牵头部门，一般可以由战略部门或业务管理部门担任牵头部门，或者单独成立数字化转型办公室、数字金融部、网络金融部等部门作为专职部门。牵头部门或专职部门是全行数字化转型的火车头，起着牵引全行数字化转型发展的关键作用，该部门负责人作为全行数字化转型工作的操盘手，必须审慎选择。
4.以手机银行为核心，打造数字化客户经营主阵地
手机是数字经济时代的用户入口，银行必须建立以手机银行为主的大前端。手机银行可以随时为用户提供在线服务，使金融服务“无所不在、无时不在”。手机银行可以帮助银行建立自己的私域用户池，与用户建立紧密连接，不断经营用户。手机银行不仅仅是交易工具，还可以帮助建立银行数字化经营模式，实现商业模式创新。
手机银行的用户体验最为重要，需要对用户旅程进行精心设计并对用户体验进行持续管理和优化，提升银行获客和活客能力。商业银行建设和运营手机银行需要投入大量的资源，以招商银行为例，招商银行和掌上生活两大App的维护人员达到3000人以上。
5.扎根本地，错位竞争，在客群和用户场景方面进一步下沉
中小银行要从自身资源禀赋出发，不管是C端、B端还是G端，首先挑选一两个场景，做深做透，做出口碑，在用户心中打下标记，再横向扩展场景，不断增强用户黏性，逐步覆盖用户各类生活场景，建立客户生活生态圈。这些生活场景可以有第三方入口，但同时都要集成到手机银行中，不断增强手机银行对用户的吸引力，将用户变为银行的私域用户。以吉林银行为例，深耕工资代发、收单、惠农、社区、长尾、财富、个贷和信用卡八大客群，建立了自身的差异化优势，实现了零售银行业务的突破。
6.建立数字化营销运营能力，建立线上线下一体化的全渠道运营体系
中小银行要建立数字化运营能力，通过用户画像对用户进行分层分类，有针对性地制定运营策略，采用社群运营、MGM运营、产品运营、活动运营、内容运营等多种运营手段，持续开展用户运营，实现从用户拉新、促活、留存到转化的用户全生命周期运营。建立数字化运营能力，不仅要建立大数据运营平台，还要培养引进数字化运营人才。
中小银行不仅要关注线上运营能力建设，还要关注线下网点的数字化转型，将手机银行与线下网点和客户经理连接起来，建立客户服务网络。线上线下打通，并提供一致的产品服务，这样可以使用户感受到银行是一个整体，获得更好的用户体验。客户经理和理财经理可以为高净值人群和数字弱势群体提供面对面的服务。
有条件的中小银行还可以建立远程银行/虚拟营业厅，通过远程方式为客户提供人工服务，随时随地为用户提供有温度的服务，提供比手机银行更丰富的产品服务，还可以全行共享资源，避免不同网点忙闲不均的问题。
7. 建立小而美的科技架构和科技团队
中小银行资源有限，科技人员数量少，科技投入也有限，必须将资源用在刀刃上。中小银行要建立小而美的科技架构，科技架构要尽可能精简和有效，能够支持银行主体业务，并与银行的组织流程相匹配，减少对科技资源的要求。
同时，建设小而精干的科技团队，一是要具备规划和架构能力，准确把握银行数字化发展趋势和要求，根据本行业务发展诉求，有针对性地制定科技解决方案。二是要具备自主研发能力，只有具备核心业务的自主研发能力，科技团队才能敏捷支持不断变化的业务需求，并有效防范技术供应链风险。三是要将科技资源重点投入在业务前端场景对接和客户需求满足上，直接为业务发展提供支持。
8.积极建立金融科技合作生态，灵活运用外部资源
中小银行科技资源有限，不能胡子眉毛一把抓，什么都自己来做，而要积极加强外部合作，与金融科技公司、金融同业等建立紧密的合作关系，取长补短，灵活运用各类外部资源，为自身的数字化建设提供支持。一方面，可以引入科技公司的成熟解决方案和平台系统。另一方面，对于通用的基础设施和标准化业务也可以考虑多家中小银行共建共享，降低各类成本，比如建立行业共享的金融云和核心系统等。举例来说，山东城商行联盟成立以来，面向中小银行提供系统研发、实施、集成、运营等服务，服务省内外44家成员银行，有效降低了各家银行的金融科技成本。
作者简介：武艳军 百信银行首席研究员、科技规划团队负责人