导读：数字化转型作为一个当下热门的话题，对企业组织的方方面面都产生了重要的影响，数字化转型也涵盖了企业的营销、生产、运营等各方面的转型，在风起云涌的商业模式背后，数字化转型到底意味着什么？文中作者全方面的深刻阐述了数字化转型最根本是“人”的转型这一洞见。
最近这些年，我一直在关注传统企业的数字化转型，看到了很多成功的案例，从而越来越深切地感受到，数字化转型的本质是人的转型。为什么会得出这样的结论呢？
1、为什么一定要做数字化转型？
首先，我们不妨简单地回顾一下，如何理解数字化转型，然后通过一个小的案例来论证我的观点。
对于数字化转型，业界众说纷纭，有很多的定义和说法，相关的书籍也充斥着市场。结合我最新的理解，如果用最精炼的语言来定义它，我认为，数字化转型，就是用数字技术重构组织和业务。
也就用数字技术，把业务重新做一遍。这就不是指原来的两化融合的信息化，不是用数字技术支撑业务，而是用数字技术重新做业务。而这一切是与人力资源高度相关的。
我看到，那些成功进行了数字化转型的企业，最后都变得更加数据驱动和更加以客户为中心了，所以，它们都是以客户为中心的科技企业。这与Gartner的定义大同小异，即利用数字技术，改变和重构商业模式，提供新的收入。
埃森哲也认为，创新业务和新的数字化业务，当其营收占比超过50%的时候，就可以认为，转型是成功的。基于这几个定义来看，业界是存在共识的。
那么，数字化转型都有哪些维度呢？
数字化转型是指提供数字化的产品和服务，形成新的客户体验，并将满足客户需求的整个业务过程数字化。
在这个过程中，首先就是产品和服务。我们很容易想到苹果手机对原来的功能机的全面取代。今天，特斯拉完全就是一个超级电脑，其驾驶体验与操控电脑非常相似。这是一个全新的体验，是产品本身的数字化所带来的。今后，我们也将看到更多的产品向数字化的方向演变。
第二是内部业务流程、制造工艺的数字化、线上化。既包括包括从人力资源、到财务以及市场营销等职能的线上化，也包括智能制造所涉及的方方面面。
第三是组织结构的去除边界、扁平化、平台化、生态化。应对今天客户多变的个性化需求，是以客户为中心的反应性组织，组织结构一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。而扁平化也是数字化的一个必然结果。因为所有的业务都在线上，所有的数据都是透明的，很多管理职能也就变得没有必要了。
第四是渠道与供应链的整合。
第五是商业模式的创新。
这些是数字化转型的五个主要维度。
这就不得不提到数字化转型的目标和手段。
为什么一定要做数字化转型？企业一定不是为了转型而转型，而是为了实现组织目标的数字化转型。
在这个过程中，大家最为期待的，是希望利用数字技术解决企业的痛点：一是降本增效；二是提供客户价值，给客户以更好的体验；三是商业模式的创新。这三点，就是数字化转型一些最基本的目标。
然而，数字化转型本身是一个三分技术，七分组织的事情，因而是与人力资源高度相关的，因为它是生产关系的改变。生产关系就是生产中人与人之间的关系，这当中有一系列的重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人等等。
大家知道，在任何一个组织当中，我们所看不到、摸不着的东西反而是最强大的，譬如文化和制度。所以，我们开篇即强调，数字化转型成功的企业都是更加以客户为中心的。
我想问问大家，如何实现以客户为中心？看一看老牌的制造企业海尔，它是家电企业的一个标杆。与数字化电商的原生企业韩都衣舍相比，二者有什么相同之处呢？
从上图可以看出，他们都是以客户为中心的企业。海尔强调人单合一，韩都衣舍强调的是三人小组自主经营体，但共性是这样的倒三角形组织结构，客户是高高在上的上帝，据此来实现以客户为中心的经营目标，而不仅是数字技术。
今天，我们有各种各样的大数据技术，可以为用户画像，辅助实现以客户为中心的理念。我们用精准洞察的手段，对用户的行为、偏好进行画像，可以实现前所未有的精准。
可是想象一下，如果没有与之相适应的组织架构，没有这样的倒三角形，没有能够做出这样反应的小前端与自己的用户群体进行互动，进而到从产品研发到销售，到售后的全过程，那么，即使用户画像能力十分强大，因为组织本身并不是一个以客户为中心的反应性的组织，其作用也必然十分有限。
所以，数字化转型的本质是三分技术，七分组织。
当前，企业数字化转型的现状，是大势所趋，天时地利。
拥有共识：数字化转型是必选项，不是任选项。我们看到越来越多的企业家和管理者已经意识到了数字化转型的必然性，这是一个不可逆转的趋势。如果今天还不积极启动数字化转型，未来，在五年之后，可能真的就没有机会了。
各行各业都涌现出数字化转型已经获得初步成功的标杆企业。
当前，对所有的企业来说，都存在一个有利条件，即每个行业细分领域都出现了一批数字化转型的标杆，可供大家去学习。
五年前，数字化转型可能还是无人区，我们尚不了解数字化转型到底是怎么一回事，转型的方向在哪里。
今天，每一个细分领域都出现了标杆，尚未进行数字化转型的企业完全可以去模仿，去学习。
一批帮助传统企业进行数字化转型的服务商开始涌现。这些已经取得了数字化转型初步成效的企业纷纷把自己的数字化部门、IT部门独立出来，对外赋能。比如华为、美的、海尔、三一重工、物美、友达（苏州）等等。
还有中国电力建设华东院，他们用三维设计做工程的数字化，不但自己做好了，也成功地为其他企业做了赋能。再加上阿里、腾讯等互联网巨头已经构建了强大的创新生态，积极为传统企业的转型赋能，一起为传统企业的转型提供了有利条件。
2、“灯塔工厂”三一重工的案例
接下来，我讲一个关于三一重工数字化转型的小故事。我认为它是一个教科书式的数字化转型案例。
三一重工的北京桩机厂前不久刚刚获得了世界经济论坛认证的“灯塔工厂”荣誉称号，这是全球重工行业首家进入该名单的企业，是非常了不起的成就，也是这家企业数字化转型一个标志性成果。那么，这一切是如何发生的？
退回到三年多前，2018年3月13日第十三届全国人大一次会议上，全国人大代表，三一集团有限公司的董事长梁稳根说出了一句对整个集团影响深远的名言：“面对工程机械和制造业的数字化，三一集团要么翻盘，要么翻身——不能实现数字化升级一定就会翻船，转型升级成功就会翻身，变得更加强大。”
此番豪言壮语，表达了三一集团数字化变革的决心，也表明了梁稳根把公司的未来押在数字化转型之上的一种战略思路。
这样的决心是如何而来的呢？建立在对数字化转型的深刻认知的基础之上。在很多次的访谈当中，梁稳根都曾强调过这样一些观点：
智能制造是三一事业未来发展的机会和基座，一种非常新的工业文明，会深刻改变人类社会，改变这个世界；
要求全体员工持续加强数字化知识的学习，不断提升数字化的认知和技能；
通过数据驱动公司的全面发展，提升产品的智能化水平，把工程机械变成工程机器人；
三个方向发力：原材料的精准分拣和配送（通过原材料立体仓库和产线配送AGV）、生产工艺的智能化和自动机器人、制造管理的软件化管理和机器决策（从订单到交付）。
这些讲话体现出梁稳根对数字技术、对制造业颠覆性有极为深刻的认知，也有着非常强大的号召力，提出了非常具体的转型方向。所以说，他作为一把手是企业数字化转型的头号推手、一号销售。
- 1.三一集团的转型愿景
我们讲，成功的数字化转型都不是为了转型而转型，而是由业务目标拉动或者驱动的转型。深刻的转型一定要有新的愿景，因为数字技术是一个颠覆性的工具。
那么，三一集团的转型愿景是什么呢？
“三个三”是其转型愿景的简称，具体是指，五年之内实现从1000多亿到3000亿的销售收入的跨越（收入翻番），大幅度调整人员结构，将现有的3万人规模的产业工人缩减至3千人，将目前不到5000的研发、工程师团队扩增到3万人。
这说明，五年的时间，三一的蓝领工人将被压缩到原来的十分之一。企业每年都会有几千人的压缩规模，这就构成了全员参与的基础。
所以，每个人都要背指标，每个事业部要有压缩人员的计划，包括未来，有多少工作要由机器人、机器手来替代？有多少是靠科学的流程工艺的改进来实现的等等。与此同时，研发、工程师队伍的急剧增加，在科技支撑下，使蓝领工人均产值能够迅速扩张到一亿元。
这是人的根本性的变化，也从侧面说明了数字化转型中人的变化、人的转型。
新人、新组织、新机制、新技术、新商业模式，使一个企业从一个劳动密集型的传统制造企业彻底转型成为一个知识密集型企业。这也回应了我们开篇所提出的观点，所有的企业最终都是以客户为中心的科技型企业。
- 2.向学习型组织转变
一切变革始于认知，转型一定是从学习开始的。
在三一，梁稳根董事长有自己的“三个一”，即每天下班之后，一小时阅批文件，一小时运动健身，一小时学习提升。
最近一些年，梁稳根亲自筛选价值高、有内涵的文章、书籍、知识、经验进行分享，对高管团队进行充分的数字化“洗脑式”学习。
采取考核、排名、演讲等多种方式方法，将高管们动员起来，自上而下地推动，集团各个体系也都积极开展了自主学习。比如，高管必须在阅读数字化资料后记笔记，进行演讲，在每日的高管午餐会、管理层周例会、月例会上脱稿发言，董事长还会随时向高管提问。
此外，他们还开展了一系列的数字化相关主题的路演，并采取公开评比的方式进行鼓励与监督。梁稳根说，数字化转型如同念阿弥陀佛，要做到周周念，月月讲。
- 3.新的组织推动数字化转型
数字化转型一定要有新的组织，组织力量是最强大的。
在三一的集团层面，除了董事长亲自负责之外，还专门设置有高级副总裁来直接负责数字化战略执行的相关领导工作。
集团于2018年底在京成立智能研究院，负责整体的数字化研究。并且，三一对集团数字化转型的重要推动力量BPIT部（业务流程与IT部）进行调整，大幅增加数字化人才力量，提升BP地位，总领集团层面的IT项目工作。
在部门层面，将过去紧耦合的数字化转型权力部分下放到事业部和子公司，将专业的数字化团队注入集团每个角落，做到了松耦合，便于局部创新。要求各职能总部、各事业部都要成立智能本部，都要有一个负责数字化转型的研究中心。
三一集团正是用这样一系列的新的组织来推动数字化转型的。
- 4.一把手的持续关注
在任何一个组织当中，一把手的关注力和注意力是最为稀缺的资源。在三一，梁稳根把关注力放在了这样几件事上：
每一个职能部门都要有自己的数字化规划，并要当面向董事长汇报。只有董事长批准同意的数字化规划，部门才能展开投入。
规划之后的项目会被董办录入到董事长的系统里，职能部门每周要汇报任务是否按时完成，并提供佐证材料。
董办每周对这些项目情况进行打分，并将分数与年底的绩效考核挂钩。
这是一个持续的关注与推动的过程。
- 5.营造数字化文化与氛围
在三一重工总部，到处都张贴着数字化转型的金句、标语，并细化到了卫生间的每一面墙上。
- 6.引新人，改旧人
大举引进新的人才。创新需要人才的多元化，包括人才背景的多元化。
三一集团每个事业部、子公司都在大举引入与数字化相关的高技术人才、管理人才，包括从数字化转型前沿的企业去挖人，比如，有针对性地引进具有相关行业经验，长期从事数字化转型的高精尖人才。
其BPIT事业部的总经理、营销与风险中心主任等等，都是近几年新引进的。因为大规模地吸引具有新思维、新技能的人才，2019年，三一的BPIT部（业务流程与IT部）引进人才比之前存量翻了一番。
与此同时，三一还设置了数字化考试、编程考试等等，并提供相应的培训，从而转化老员工的思想和技能。所有员工都可以报考，通过考试的员工，可根据职级不同，分别给予提薪一等，或者从1000元-10万元不等的现金奖励。
通过这样大手笔的投入，实现引新人，改旧人的总体目标。
- 7.钱花到刀刃上，投入要看到收益
梁稳根说，“到现在为止，在数字化转型方面，我们还积极进行了上百亿的投资。这两三年属于蛰伏期，是试错填坑的过程，但成效还是很明显的”。
所以，三一集团设置了大步快跑，大胆试错模式，由董事长亲自牵头，为每一个事业部、子公司设定数字化预算，不但要求他们要“全部花完”，还对资金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必须能够在最长5年内收回成本。
- 8.从根本上提升企业效率
将数字化融入制造的每一个环节，从根本上提升企业效率。在供应链上要梳理上下游的各个维度，形成完善的企业物料进、销、存的闭环管理。
在生产上打造无人工厂或少人工厂，利用自动化技术，高效的流程组织生产，最后在销售中，利用数字技术，玩转数字化营销。
- 9.打造出全新的研发模式
数字化转型以后，可以利用丰富的数据构建用户甚至机器画像，让用户的画像数据，机器的运作数据，客户的操作数据有机地结合起来，通过数据分析的方式，找到问题出现的原因，从而针对性地进行研发及指导用户操作，打造出一套全新的研发模式。
而且，客户也可以直接在APP上反馈自己的意见，营销部会将这些数据传递给研发人员。
同时，在研发端，通过数字孪生等技术，通过连接近50万台客户设备，洞察设备的整体运行工况、故障对应下的工况特征、设备健康情况、操作者的驾驶行为等特征，都会以数据形式反馈回来，为研发提供最真实的场景应用数据，全面提升研发效率。
可以说，由于在挖掘机、水泥泵车等设备上安装了无数个传感器，三一基本实现了设备互联。包括客户反馈情况以图文的形式实时上传等等，企业完全可以实现数据的实时采集，并迅速地将其反馈回来。
在这种情况下，其用户画像和设备画像就更加精准了，研发也就更加有据可依，其效果也会更实时、更精准。所以，尽管已经不再进行客户拜访，但对研发却产生了非常大的促进作用。
梁稳根说，“做了工业互联网以后，我们和软件行业甚至没有区别，我永远知道客户在怎样使用我的产品。所以，三一的研发人员很幸福，现在已经没有客户拜访的制度了”。
- 10.实现商业模式创新
2018年5月18日，三一重卡正式上市，第一年就实现了12000余台的销量，两年内跃居行业第七位。事业部董事长梁林河亲自打造“网红”人设，亲自为三一重卡代言，并在“卡车之家”连载了80多篇文章。
三一重卡还通过社交商务和网红卖车，没有经销商，实现了司机自提。比如，他们把司机请到长沙总部来，请他们喝茅台，为他们介绍湖南长沙的特产等，其目的就是创造题材，产生内容，然后让他们自动自发地进行传播。
这是三一重卡持续的社交商务运营方式。
同时，在商业模式创新方面，企业向供应商承诺，不进入零部件产业。并且，所有零部件，只向一家供应商采购，所有采购全部现金结算。
三一重卡还将研发平台与供应商研发平台进行了绑定，可实现双平台同步设计，整体研发效率更高。供应商也能实时掌握三一重卡客户下单量。
我去三一调研的时候，最为震撼的就是，它的数字化转型，不仅降本增效，实现了客户价值。并且，在设备互联、装备互联之后，对设备的维修，及时备零部件，预防性维护等等，都有巨大的提升。
它的商业模式的创新也是非常重要的维度，它是深刻而彻底的数字化转型的必然。如果没有深刻到位的数字化理念，这样的商业模式的创新也不可能实现。
- 11.业务的算法驱动
以最少的工人，实现最大的人均产值。以三一的18号“灯塔工厂”为例，以前1050个工人只能每月生产400台泵车，现在800个工人就能实现600台产能，人均产能提升了96.9%。
“灯塔工厂”有两个“聪明”的大脑——制造执行系统（MES）和智能仓储物流系统。
通过MES自动将其精准分解到每个工人，订单、工作和物料分配都不再需要人来统筹，工人只需按系统指示进行工作，大大降低了工作的复杂度和难度。
还有，仓库只有8个库管，这是同等容量的仓库的1/5。另外，高强度、高危险的工作，老员工要退休，年轻人不愿意做，招聘就存在困难。而机器的抗周期能力要比人更胜多筹。
所以，数字化转型的初步成果，依靠的是物料的精准管理、工艺流程的改进，以及整个业务的算法驱动。
- 12.三一重工数字化转型成功背后的逻辑
三一数字化转型成功的小故事，背后的逻辑是什么呢？
首先，它是一个绝对的一把手工程。是一把手下决心、定方向、调组织、进新人、改文化和配资源的过程。但是，仅仅支持是不够的，必须要有头号推手的引领，有一把手大量的亲力亲为。
其次，数字化转型最根本、最关键，也是最艰难的部分，是人的转型；所以，一定是始于学习的、持续的组织和人的变革。
3、数字化转型，本质是人的转型
- 1.为什么数字化转型从根本上是人的转型？
首先，数字化转型一定是一种颠覆式创新，而非持续改进。
就像苹果手机、特斯拉汽车一样，是把原来做的事情用今天的数字技术重新做一遍。比如，原来的医学是循证医学，它将每个病种都高度细化了，如肺癌、胰腺癌、肝癌、胃癌等等分门别类治疗。
但是在今天，有科学家在用大数据和人工智能技术，在细胞层面、基因层面重新做诊断。在此基础上，不论是哪一种癌症，最终都会用计算医学来打通，进行个性化的诊疗。
所以，数字化转型是一种颠覆式的创新，而非持续改进，它需要创新的文化氛围。
第二，数字化转型从根本上一种组织变革，而不是技术采纳。
这样深刻的变革，一定以是学习和认知的飞跃为基础的。我认为，这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再持续学习的三角循环。
而新愿景和蓝图、新战略、新架构（组织）、新人（新岗位、新技）、新思维与新文化，以上每个方面都涉及人力资源职能。
此外，刚才说过，它是利用数字技术重构业务、解决痛点的过程。而每个企业的痛点都不一样，这与原来的信息化存在很大差别。
原来的信息化是应用ERP、MES、CRM等标准化的系统，而在数字化转型的过程中，因为每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备也不一样，所以，每个企业的数字化转型方案和路径都是高度个性化的，是千企千面的事情。
因此，它不可能依靠外力或者一个单独的IT部门来完成，更没有可能是“交钥匙”工程。所以，三一重工的实践告诉我们，数字化转型一定是由业务来牵引，是业务和IT双轮驱动的。
同时，企业还必需有内生的、自我驱动的创新。必须是我们自己先实现转型，由人自我驱动，实现自下而上的创新和数字化转型。
在这里我们强调的是，数字化转型，尤其是在制造业，在相当多的服务业，都是针对自己的个性化问题提出解决方案的，所以，它必须有内生的转型动力。
从领导到员工，所有的人都要把数字化转型的理念内化于心，并化为自觉的行动。这是一个典型的自我驱动的过程，尤其是在实现0到1的探索之后，在试点成功之后，需要在企业内部实现快速的人1到N的复制。这就更需要全体员工对数字化转型深刻认知。
第三，转型是全方位的，需要全员参与和各级一把手的坚决推动。
我想特别提一下目前的轻代码的应用，它使得业务人员可以自己通过图形界面的他“托拉拽”搭建各种各样的管理系统，能够促进非IT人员在数字化转型中发挥决定作用。
我认为，在未来，企业数字化转型的主体其实不能依靠一些互联网公司，不能依靠外力，而是要依靠企业内部培养的业务出身的数字化人才、数据科学家，但是最终，数字化转型的主体会是业务人员，而不是IT人员。
比如，最近我关注到钉钉的数字化应用情况。钉钉现有1900万个企业用户、5亿左右的个体用户。早期，我们了解的它的数字化生态主要是一些管理职能，从人力资源到财务报销等等的线上化。
到了今天，大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IOT（物联网）应用都已对接到了钉钉平台当中。比如关键设备上的传感器，通过与第三方合作，都可以把信号对接到钉钉平台，从而通过低代码或者少代码，通过业务人员的拖拉拽，就可以搭建自己的数字化平台。
这样的应用是由大量的非IT人员来进行的，包括流程工程师、业务部门的骨干等等。他们对业务非常熟悉，能够将数字化技术更好地与业务相结合。
所以，在未来，尤其是中小企业的数字化转型，会是由业务人员在统一的平台上，运用低代码来完成的，他们是未来数字化转型的主力军。这就更加需要人的转型。
- 2.人力资源部门如何赋能企业数字化转型？
（1）人力资源自身的数字化转型
欲为他人赋能，必先自身转型。否则，人力资源部本身没有数字化的理念和认知，如何服务好一线，又如何为一线赋能呢？
所以，首先要有理念和认知的升级，将人力资源业务数据化（线上化）和数据业务化（决定数据驱动）。当人力资源部门实现了整体的数据驱动以后，才会更加理解业务部门的数字化转型的方向和需求，才能更好地为其赋能。
（2）新职能
在这个过程中，人力资源的职能会发生转变，因此要打造学习型组织，持续学习、持续进行，从而推动人的转型。
同时，人力资源部门还要做好数字化转型企业的组织与文化保障。最终，要通过组织的方式、技术手段和制度，来实现以客户为中心的理念的落地的组织保障和文化保障。
作者：毛基业（原中国人民大学商学院院长，管理科学与工程系教授）
来源：华夏基石e洞察，整理自2021（第14届）中国人力资源管理年会毛基业教授的演讲分享。