作者| 李景东 鞍钢集团有限公司
2022年初至今，鞍钢集团聚焦将共享财务构建为“一个中心、一个系统、一套标准”的发展目标，以专业化整合工作为切入点，推进财务资源的科学配置、组织机构的拆分重组、管控力度的强化提升，同时依托集团财务共享平台，深入开展“数智化”建设，基本建成以“三位一体”财务管理模式为内核、集中型管理架构为支撑、智能系统为载体的“一个中心”财务共享新格局。
一、“一个中心”的基本内核：“三位一体”模式
1.“三位一体”财务管理模式概述
鞍钢集团“三位一体”财务管理模式提出于2022年3月，是鞍钢集团财务管理专业化整合工作的主线任务和重点标的，以“分领域划定战略财务、业务财务、共享财务职能范围，科学实施专业化管理”为基本内涵。
一是强调财务管理职能的合理切分。
“三位一体”理念推进“管理+核算”的传统职能向“战略财务+业务财务+共享财务”的全新职能模式转型升级，战略财务承担财务管理的核心职能，立足企业战略实施体系构建、决策支持、资源配置、价值管理等顶层策划；业务财务主要承担管理会计职能，深入业务前端为管理者和业务部门提供具有针对性、相关性的财务支持和专业分析；业务财务主要承担核算会计职能，基于财务共享系统开展会计基础核算工作，为集团内单位提供规范专业的财务共享服务，为战略财务、业务财务的管理决策提供数据保障。
二是强调“一体”协同下的相互支撑。
职能的“再定义”与“重分类”促进“业财”界面更加明确、资源分配更为合理、岗位职责更好发挥，“三类”职能定位清晰但非各自为政，既要具备独立性、更须凸显关联性。共享财务通过统一标准、规范流程实现基础核算信息的高效采集、快速处理、集中输送，有效避免重复作业、数据冗余造成的资源浪费，为战略管理打下扎实的数据“底座”；业务财务以“融入+指导”、“融合+监督”的方式发挥作用，将战略计划推行至业务单元的主干末梢，并作为信息传输的纽带为共享财务、战略财务提供“一线”声音；战略财务位于决策顶端，既要“开好局”、更要“收好口”，一方面为共享财务、业务财务的工作开展提供方向指引，另一方面通过整合、提炼、分析基础数据挖掘信息价值、提供科学决策。“三位一体”财务管理模式推进会计工作从事后管理转变为“事前、事中、事后”全链条管理，促进财务人员从记账、算账的“账房先生”转变为融入战略顶层、深入业务前端的决策“指挥”、经营“参谋”，实现生产经营信息数据在收集、传递、加工、应用过程中的有机循环，进一步深化“业财融合”、提升财务管理的价值创造能力。
2.“三位一体”理念指导下的“一个中心”整合
“三位一体”财务管理模式是鞍钢集团深入贯彻落实习近平总书记关于国资国企改革发展的重要论述精神，在新发展阶段推动“新鞍钢”高质量发展、加快建设世界一流财务管理体系的鲜明坐标，有力推进了鞍钢集团集约化管理和差异化授权相统一的财务管理体系的构建，有效推动了财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革。“一个中心”是打造“三位一体”财务管理模式的一条重要分支，是专业化整合精神在共享财务层面直接投射的生动缩影。
鞍钢集团财务共享服务中心作为共享财务层面的改革主体，以建设“一个中心”为抓手，有序开展以“业务上收、人员归整、组织重组”为主要内容的整合工作 ，综合考虑鞍钢集团跨区域、多基地经营的特点，按“对象分类、任务分级、执行分工、落实分责”的推进方法，确定“主体整合-分理处过渡-建成一个中心”的“三步走”实施路径，阶段性推进“并5为1”的“一个中心”整合方案，共设定一级整合任务11项、二级工作清单20项，设置44个推进节点。
第一步：从职能切分入手开展初期整合，以业务、人员的整合上收带动机构重组，原鞍山区域三个共享中心合并形成中心总部，本钢区域、攀钢区域分别设立两个分理处，形成“三角支撑”格局。
第二步：强化“一统揽”、扎实“两支柱”，中心总部统筹全局，本钢、攀钢分理处通力协作，共同推进财务共享全集团、全级次覆盖，在此基础上逐步推动业务、人员向中心总部“归流”，实现自然过渡。
第三步：过渡期结束，取消本钢、攀钢分理处，业务、人员全部“归流”至总部，中心总部成为独立法人、推进市场化管理，共享财务层面实现“一个中心”集中管控。截至目前，整合工作进展顺利，已上收573项业务、120名人员，本钢、攀钢分理处已经建成且运行稳定。
二、“一个中心”的组织支撑：集中型管理架构
以集团整体为单位加强财务资源的集中管控是“一个中心”建设的重心特色，更是一项优势亮点，有利于形成最大合力优化资源配置、提高运行效率。“一个中心”集中管控的实现离不开强有力的组织支撑，一是全局上集中优势、建成中心总部，二是机构上加强管理、完善内设架构。为此，鞍钢集团根据“一个中心”整合步骤和建设进程，以“管理+服务”定位部门职能，分阶段设置“两套方案”，分期建设完善“一个中心”内部组织架构。
1.整合期
中心总部统筹“管控＋服务”，按职能定位设置业务控制部、运营管理部、系统拓展部、综合管理部4个管控部门，以及销售应收部、采购应付部、资金结算部、专项结算部、费用报支部、代理核算部6个共享职能部门，本钢、攀钢分理处仅就服务职能设置6个业务组。
2.集中管控期
“一个中心”完全建成，本钢、攀钢分理处已经取消，中心总部继续延用整合期“4+6”的管理架构模式，借助“刚性管控+柔性服务”的共享模式进一步加强财务管控力度，纵向“管理”强化对下属运营单元的指导和监督，横向“服务”强化“业财融合”一体化运营，为集团层面实现有效监督和科学管理提供有力支撑。
目前，鞍山区域三个共享中心已经完成内部集中型管理架构整合，原共设置21个业务部门，整合后压减至10个，减少52%，管理层级愈加扁平化、管理颗粒更为精细化，财务管理水平、管理效率显著提升。
三、“一个中心”的能量载体：数智化系统
鞍钢集团持续推动智慧财务共享建设项目走深走实，随着“一个中心”整合的深入推进，鞍钢集团财务共享服务中心以“一个中心、一个系统、一套标准”为指导，围绕集团财务共享平台建设，持续打造智能前瞻的财务共享数智体系。以“一个中心”整合推进“一个系统”建设，以“一个系统”建设推进“一套标准”形成，积极探索、创新作为，先后组织开展智能账表归档、报账、审核以及税务系统、企财银直联等项目的设计与开发，努力推进财务共享中心从核算共享向多领域共享延伸、从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界，以共享财务“数智化”建设为“大数据”架梁铺路，推动“业务流、财务流、资金流、税务流”四流合一，在实现一体化闭环管理、提质增效方面取得多项突破性成果。
1.智能报账、审核
多场景植入财务机器人，全面集成OCR识别、自然语言处理等人工智能服务，创立“移动+网页”双端平台，提供协同补录单据、智能审核、智能检查处理质量、智能归集等功能。通过流程再造和标准化处理，大幅缩减手工填单量，从最少12-20项减至2-3项，效率提升70%以上，后续审核速度较人工提升70%。5月起正式上线，已覆盖86家单位，仅上线业务流程，效率提高28%。
2.智能报表
借助共享平台固化规则、统一标准，高效集成统一核算系统，财务报告处理速度显著提升，凭证处理效率提高5%，往来账务核对效率提升20%，70余张单户报表编制时间由2-3天缩短到1小时以内，外部客商往来情况统计由原来需要1个月缩短到2个小时。
3.智能电子归档
集成档案系统实现电子信息、账簿、报表自动归档，逐步取消凭证及单据的打印、整理、装订，大量减少纸质资料整理及后续档案管理、使用工作，成倍降低人员占用、资源消耗，成功构建“财务共享+电子会计档案”一体化财务档案管理模式，切实提高财务管理效率。目前，凭证电子归档已推广至60家单位，账表电子归档已推广至175家单位，归档业务效率提高99%。
4.企财银直联功能
财务共享中心统管资金结算业务，通过企财银直联结算实现在线资金收付、实时查询、自动对账等功能，打造“安全+提效”双保障、双支柱。目前已覆盖154户单位、279个银行账户，出纳人员减少40人，优化率达82%；单个出纳月均结算量由500笔提升至3000笔，最高可达5000笔，效率提高10倍。
5.纳税管理系统
以增值税平台为起点，分三期开展全税种建设，推进全流程信息化、系统化、智能化管理，“票夹”功能集成智能报账平台、子企业智慧管控系统、金税系统，以“流程”代“人工”、以“自动”代“手动”，进项税管理实现从“人工报账-人工查验-人工认证-人工抵扣”到“智能报账+发票自动处理”的跨越式发展，进项发票的自动验真、自动查重、自动认证、自动抵扣基本能够与报账同步完成，另可实现秒速自动开票、涉税数据智能共享、纳税申报“一键完成”等功能。目前，纳税管理系统已与财务共享平台、17个子企业业务系统成功对接，鞍、攀两地销项业务累计上线285户，比计划提前一个月。
来源| 摘自《冶金财会》2023年2月刊，原文编辑 石禹
文章来源：“冶金财会”微信公众号