作者介绍
@西索
知乎：郑小柒是西索啊
资深数据分析专家
故事很多，余生慢慢分享
“数据人创作者联盟” 成员
前言
写团队管理的文章很多，但是写分析团队管理的部分好像比较少。分享一些我曾经和现在带分析团队的一些思考点，欢迎大家来交流。
01 团队组建
1.了解这个团队因为什么而存在？
公司战略-大部门定位-大部门战略-部门定位-部门策略
2.分析团队定位，需要解决谁的什么核心问题？
3.团队构成，解决这些问题需要哪些能力的人存在，他们需要定位到什么级别？
4.团队梯度设计，负责人是谁，一号位的候补是谁，部门专家是谁，各个业务的对接关系是怎么样的？
5.团队职能，这个要和 job model 挂钩，成为招聘的要求，做过往经验的匹配
02 团队规范
没有规矩不成方圆，一个 Team 绝对不是靠人情世故拉拢起来的，既然在一个团队，那就要做一些约定、设置一些规则，有原则和底线，不可逾越。
1.会议的规范，这就包括了站会、周会、月会、复盘会，大致可以遵循 PDCA 和 SMART 两个管理方法，按照事前-事中-事后的时间顺序，去约定不同的时间点谁应该来做什么。
2.汇报的规范，给事情做个分类分级，排一下优先紧急程度，能让下面的同学知道哪些事情需要做汇报，汇报给谁，以什么形式。
3.绩效和考核，一级套一级，这是从上往下的过程，按照求其上得其中、求其中得其下的方法去做目标拆解，和上面的保持一致就行。
4.出勤的规范，大前提和公司规范保持一致，对于特殊的事件需要定义出勤规则，譬如共创会、经营会、战略会、规划会，必须部分人参与，不得缺勤，形成固有的机制。
03 需求管理
谈起需求，这可能是大部分分析团队都会面临的一个难题，如何摆脱临时取数这类交付型工作，进一步向专项分析逼近。
我把需求归纳成为了五类：
经营分析需求、专项分析需求、大屏看板需求、报表取数需求、团队管理事项。
1.经营分析，考虑到面向汇报的对象群体特殊，单独拎了出来，包含了来自CEO、CFO、总裁办、HR、财务这类管理职能的看数内容，在形式、内容、数据准确率、分析结论、业务策略等方面，需要高level的人带领完成，相应的投入可以纳入到管理费用。
2.专项分析，也可以说是业务专项分析，主要面向市场、营销、运营、产品、物流、仓储、采购、客服这类业务职能的分析内容，对业务发生的根因、归因进行维度拆解，从数据中挖掘问题、风险和机会，可以是高 level 规划，中低 level 配合完成，相应的投入可以纳入到业务发生成本，根据实际投入进行分摊。
3.大屏看板，作为数据指标体系建设对外呈现的主要输出物，是分析团队前期切入业务的必要手段，在缺乏价值判断的情况下，也是很好的衡量标准。可视化做起来简单、做好不容易，关键指标的识别，关联指标的设计，对业务理解有非常高的要求，尝试着回答，为什么要在这儿放这个指标。
4.报表取数，绝大多数情况下，业务提到分析侧的内容里面，就是要一个数去做业务验证，没有明确界定之前，大部分分析同学的工作也只是取个数。尝试着反问，什么背景要看这个数，拿过去做什么，怎么样数才算好，高了会怎么样，低了会怎么样。高频、高需的部分纳入到看板中；高价值、surprise的部分可以引入到专项分析。
5.团队管理，在界定这个分类的时候，我的出发点是把其他除了数据分析之外的事情都包进来，包括了团队各种文档建设、培训学习、外出调研、行业交流、规划会议等。
04 流程管理
规范、规则，都需要有流程来做支撑，参考麦肯锡的数据分析基本上可以框定 sop 的内容。
谁负责、谁主导、谁协同、谁参与。
分析流程图，需求导入，关键信息识别和任务拆解，数据采集方案，数据加工要求，数据分析框架内容，数据论证假设、论证过程、论证结果、分析建议，可以采用的分析方法，最终形成的分析策略，可以汇报的分析材料等。
业务流程图，收集为主，熟悉业务最好的方式是按照业务流程跑一边系统，站在用户的视角把各个环节体验一遍。
数据流程图，根据业务发生的时间周期，把每个节点的核心数据产出绘制出来，涉及到部署环境、终端、库、表、字段，相应的DDL，以及上下游关联主键。
数仓ER图，日常用到的核心表，各个表之间的关系、关联，常用字段梳理，包括维度、指标、派生指标等。
网络拓扑图，主要是在资源上的配置，针对大规模数据处理，需要了解的服务器资源消耗情况，以及可能需要用到的集群环境、跳板机、带宽、GPU等。
05 绩效管理
我把绩效拆成了三个部分，年初目标制定、日常绩效管理和年度绩效考核。
年初目标制定，需要对公司战略规划进行解读，先了解公司大方向，老板今年要打哪个市场，怎么打，玩法有哪些，跟我相关的是哪些环节。再结合大部门目标，确定落实到自己团队的是哪个部分，实现目标和认知的双重对齐，在这个基础上去盘人、盘资源、盘事情，最后拟定年度目标，必须完成的一件事、年底要达成的三件重要的事。
日常绩效管理，贴近目标来，100%完成目标需要团队具备哪些能力，通过盘点之后可以逐项进行建设，针对可能出现的一些情况进行规范补充，对要拿到的结果写进标准和准则，预估有挑战的部分纳入到考核分，以目标价值为导向做管理闭环，实现价值回收，这里可以参考有赞的SE环。有些是OKR，有些是KPI，有些是360评估，不同的事项考核设置会不太一样。
年底绩效考核，不得不说的是，绩效评分都带着主观的因素在里面，工作的积极性、配合度、日常担当、任务完成度都会是绩效内容之外的影响因子，而不是绝对以团队贡献、结果内容作为唯一考量标准。
06 招聘培训和辞退
招人-识人-筛人-选人-用人-提拔人-辞退，这里有一个闭环。
招聘，招人有一个潜在标准，哪怕 jd 很匹配，但是不符合自己的用人取向，就很难培训，培养计划，结合员工的 IPD 测试结果、360评估得分、商分测试等级，进行综合拟定。岗位胜任力模型，jobmodel 到 job describetition，社招和校招，需要策划的部分不太一样。
辞退，好的管理并不是当好人，也要当好那个周扒皮，敢于下刀，把影响团队成长的不和谐因素拿掉。
07 日程管理
待办、日程和管理日历
待办，小事记待办。
日程，重要事情建日程，需要重视。
管理日历，管理动作要做规划拆解，每个阶段要落什么，拿什么结果，关键里程碑要形成日历视图。
08 团队文化
团队的学习氛围、团建活动、日常活动
团建，按照月或者季度为周期，可以是自己团队内部，也可以联合其他相关团队做文化建设
学习，组建虚拟学习小组，针对实操中可能出现的问题进行技术攻克，定期发表文章，复盘文档，做到对外可发布宣传。
活动，结合公司行政组织的各类活动项进行开展，给到相应的时间。
知识库，团队的过往成果合集，做过什么
行业模板库，外部市场上其他公司做的内容，结果对标标准。
新人landing，新人指导手册，来了之后应该做什么。
工作SOP，不同分类的事情应该怎么做。
文章来源：“一个数据人的自留地”微信公众号