1. 写在前面
在《学习华为数字化转型的正确姿势》一文中，我总结了华为数字化转型之道、法、术、器。其中转型之道包括：以客户为中心，变革常态化。那华为当年又是如何走上变革之“道”的呢？在数字化转型时代，过去的变革之道，同样将被“颠覆”，还是依然延续以往的基本逻辑呢？
在讨论之前，先讲述一段自己最近的亲身经历。
我需要办理一张某银行的借记卡，为此不得不亲自去附近的银行网点。当天上午九点多我赶到网点，银行刚开门上班不久。网点已经不再像我记忆的那样门庭若市，甚至连叫号也省了。申请开卡的就我一个顾客，营业员例行公事的接待了我，得知需要办卡，告知我需要等5分钟。
营业厅一次排开的三台自助开卡机的银行卡恰好用完了。接下来营业员和另一位工作人员在机器前面忙来忙去。5分钟、10分钟过去了，除了我，后面又陆续来了3位办卡的顾客。20分钟过去了，营业员依然沉浸在“伺候”的氛围中，似乎全然忘了她身后那位顾客。
于是我不得不善意的提醒她，得到的答复依然是再等一会。不忍心再去打扰对方，我环顾四周，看到一位看起来像“领导”的工作人员。领导心领神会的走过来了解我的需求。我表明来意之后，对方看了一眼旁边 的三台机器，以及两位工作人员。也表示无奈的回答了一句：“没办法，卡恰好用完了。”
我不想发火。我知道，即使我发火，对方很难意识到他们哪里出现了问题，只会认为今天恰好又碰到一位不那么友善的顾客；而且从我的工作证上得知我的公司。于是，我只是淡淡的说了一句，“这不能成为让我无端等候近30分钟的理由。”领导没有回头，用无可争辩的语气“嗯”了一声，还算职业。但愿领导能真正理解我话中的真正含义。不过我相信很难。我也没有义务免费给这位领导培训。
经历了半个小时的等待后，在营业员的引导之下，我也顺利的完成了开卡，当时拿到了新的银行卡。
这个过程中，信息技术、数字化技术无疑起到了很好的作用。但是这次看似偶然”的“断卡”事件，果真就象那位领导那样难以避免吗？从当前开卡业务的频率来看，并不是每天都完全用完。每天开始营业前，例行检查机器里剩余空卡的情况，如果预计不够的话，及时补充，因此，这样的等待是可以避免的。
如此看来，即使数字化技术已经初现威力，但依然有着其他的因素制约着我们的效率。带着这个疑问，我从书架上找出那本早已被束之高阁的《企业再造》。期望从过去的历史中找到些许灵感。
2. 什么是“企业再造”
迈克尔.哈默在上世纪九十年代写下了《企业再造》。书中提出的“企业再造”理论，曾经被誉为管理史上的第三次革命；IBM、福特、华为等企业曾经在此指导下完成了自我救赎；IBM更是从此号称“大象也能跳舞”。
当前（上世纪九十年代）企业面临“3C”的挑战——顾客、竞争和变化（customers，competition，change）。在当前的“3C”世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已属过时。取而代之的是，公司应以流程为中心去安排工作。
作者认为，公司已不再需要，也不再适宜根据亚当.斯密的劳动分工理论组织自己的工作。虽然本文不是重点讨论亚当.斯密的劳动分工理论，但依然打算引用一段，供朋友们对照自己所在的企业。看看该理论在自己所在的企业是否依然起着主导作用。
亚当.斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种务交给专门的人员去做。
在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层的工作的重点放在工作流程中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾家手中。
整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么，对顾客来说,上述任何一项任务都是白搭。
作者针对“再造”给出了一个非常简洁的定义。
“再造”，确切的说，乃是“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业绩效的这些重要的尺度上取得显著的进展。”
并进行了进一步的解释了定义中的四个关键词。
基本的：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。
彻底的：再造不是对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。
显著的：再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的进步。
流程：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。
对于重新思考企业基本的问题，给大家讲一个曾经给内部CFO们的例子。
假如提出的问题是：“我们怎样才能进一步提高审核员工报销票据这项工作的效率？”
那么，提出这个问题的前提是，必须对员工提供的发票（纸质的或者电子的）审核。
而实际上，我们未来的方向应该是努力消除不必要的发票，而实现企业与企业之间的交易对接。
另外，相比过去的信息化技术，数字化技术潜在的作用不仅仅只限于改变企业的业务流程。近几年的成功企业案例证明，也包括运营模式、商业模式的再造。
进行再造的公司可以分为三种情况：
1、公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择。例如，企业生产的产品报废率比其他竞争对手高出一倍、二倍或者四倍，如果它需要在数量级上取得显著的改进的话，那么，他显然需要对业务流程进行更新。
2、公司尚未陷入困境，但其管理层已预见到企业将面临困难。
3、着手再造的公司处在鼎盛时期。这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。这类公司把再造看成是一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。
客观来说，企业管理层不会简单看了《企业再造》一书便心血来潮启动再造。要将理论付诸于实践，无异于拿自己的企业命运作为赌注。
因此我认为，如果真要说华为是不可复制的，起决定性作用的应该是这一点。
另外，企业不一定等到病入膏肓时才开始再造。华为当年启动IPD变革，便是如此。
3. 华为变革起源
我不知道当年任老板是否看过美国刚刚出版的《企业再造》。但已经认识到华为已经遇到的、以及未来还会遇到的更多的问题。
近忧：
在IPD变革回顾材料中，如下描述变革动因：
- IT泡沫破灭，行业增长趋缓
- 公司在连年收入增长的同时，毛利率下滑
- 传统的研发模式无法及时的适应市场的变化
- 和业界最佳相比，公司的研发费用居高不下，产品研发周期过长
远虑：
相信当前短期内面临的困难不足以让华为启动“再造”。早在1997年，任老板在邮电大会上的报告讲话中提到：“建立科学管理体系”。之后的二十年里，坚定不移的用西方先进的管理方法武装华为。
哈默大师强调，企业再造是需要创新思维的。显然，华为当年还不具备完全自我创新的能力。于是选择了既危险、又安全的再造之路。之所以说危险，毕竟照搬IBM的做法，有东西方文化差异，也有企业自身基础能力差异；之所以说安全，IBM成功的榜样。
毫无疑问，IBM当年完成再造之后，转身就把再造经验“卖”给了华为，而且卖了个绝对的好价钱。关于IPD变革对于华为产品研发再造，网络上有许多公开的介绍。我同事夏忠毅老师所著的《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书，更是权威中的权威。
我认为，IPD变革的意义远远不止让华为掌握了世界先进的产品研发流程那么简单。至少有两点：
其一，华为以此为起点，逐步形成变革文化。
“什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进的。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年之后，有适当的改进。”——《IPD关系到公司未来的生存和发展》
“我们让大家去穿一双美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子，到了中国后，鞋是不是可以变一点？现在只有顾问有权力变，我们没有这个权力。下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才干。”——《学习IPD内内涵，保证变革成功（任总在IPD动员大会上的讲话）》
”也就是说只要不跟着这个潮流走，你可能就没有工作岗位和位置。必须要学习和适应我们这套管理的流程，全公司要有一种危机感，你只要不跟随这个转换，你可能就没有了岗位，可能就没有了工作机会，因此要使每个人在不同的岗位上、不同的条件上受到不同形式的学习和教育。”——《IPD关系到公司未来的生存和发展》
本人2006年加入华为。记得当时为期两周的新员工入职培训包含了IPD管理体系培训。可惜当年自己的悟性不够，学习过程中只是就IPD论IPD，并没有进一步延申理解。尽管如此，依然在心中种下来”流程“的种子。变革一词的英文是Tranform”。朋友们也留意到，当前火之又火的数字化转型的英文是“Digtial Transform”。因此，对于华为来说，数字化转型只是过去二十多年变革历程中的其中一个阶段而已。
变化的只是技术，不变的是底层逻辑。
我认为，持续开展内部的管理变革，适应业务规模快速发展、业态扩张的需要。华为过去二十年高速发展，销售收入复合增长率在10%~20%之间；业务从过去单一的运营商市场发展到运营商、企业、消费者。
其二，华为从此逐步由功能型组织转变成为流程型组织。
华为内部组织结构设计方面，其中有一个“必答题”：所在组织支撑的流程。换句话说，如果一个组织在流程中找不到相应的位置，这个组织就是多余的。随着IPD流程的引入，华为逐步建成了ISC、LTC等流程体系。并逐步覆盖到公司所有业务。
如今，关于流程建设的认识和理解，也是褒贬不一。有一次在大街上，听到旁边一哥们对着电话里说了一句：“付款可没你想象的那么快，他们公司的流程特别长。”
挺有意思，说明并不是每个人都欢迎流程的约束。
4. 关于流程
本人并未流程方面的专家，本文无意成为优秀流程设计的操作指南。因此从一个外行的视角分享一些关于流程的作用。
流程本身就是知识
我们可能曾经有机会现场或者通过电视等观摩玩魔方表演。当看到表演者玩到出神入化的地步，无不称赞。但是，如果朋友们玩过魔方可能了解到，恢复魔方是有“口诀”的。只要按照口诀一步一步的往下操作，可以准确无误的完成。可以说，这里“口诀”就是一种形式的流程。
流程的协同作用
当然，流程作为一种知识，不仅仅是为了告诉我们单个人如何一步一步玩魔方。更是指导一个团队如何通力合作完成一件巨大的任务。例如从客户订单到回款的过程。另外，值得注意的是，流程并不是业务的一切，而只是业务知识的一部分。
在华为出版的《熵减》一书中，有一篇题为“流程之殇，业务之失”的文章提到，华为流程的另一个极端，过于复杂的流程，称之为“严重失衡的流程定位”，“本质上是在通过大量的模板和指导书的定义和设计来弥补人员能力的不足，希望通过流程模板的完善减少对人员能力的依赖。”
这让我想起了“如何将大象装进冰箱里”的脑筋急转弯。
- 第一步：打开冰箱门；
- 第二步：将大象塞进冰箱里；
- 第三步：关上冰箱门。
完美！
《熵减》一书中指出，“流程、能力与技术”三者之间应该保持均衡，能力和技术的提升应尊重并遵循能力与技术提升的规律，不要总是通过流程和管理的手段来解决能力与技术的问题，更不能讲流程凌驾于能力与技术之上。
对此，本人也深有体会。曾经负责企业信息架构设计期间，许多新加入团队的同事，第一件事情就是问有没有提供模板。以为有了模板就可以进行架构设计工作。
5. 新技术在企业再造中的作用
在上世纪九十年代的美国，信息技术对当时企业的冲击并不亚于今天的数字化技术。
因此，迈克尔.哈默对于信息技术在企业再造中作用的观点，搬到今天的数字化技术上，依然值得借鉴。
首先，尽管信息技术在企业再造中起了显著的作用，但迄今已经可以看得清楚：再造与自动化并不是一回事。
利用信息技术使现有的流程自动化，这类似于重新铺路。对于做错事来说，自动化也完全能提高做错事的效率。
技术引入并不能替代业务再造。信息化时代如此，数字化时代依然如此。
当前许多企业正处于数字化转型过程中，但是普遍缺乏足够的业务专家投入业务重构工作。
大多数主管人员和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。
但是，把信息技术应用于企业再造则需要用归纳法思维——即首先要能物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。
再说一遍，技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是再造。
客观来说，华为在过去信息化采取非常保守的态度。在数字化时代，有所改变，但依然很难逃脱固有思维。或许这也是华为需要进一步改进的地方。甚至也是有些朋友认为华为不是在进行数字化转型的原因。
当然，面对数字化技术，华为有着自己的思维逻辑。以人工智能技术为例，华为的逻辑不是人工智能能做什么，而是华为当前需要人工智能做什么。
这样做的好处是，让战略资源投入更聚焦；但不足的是，在绝对创新方面自然受到一定程度的限制。
6. 展望
从家里出发去机场的路上，由于时间相当紧张，加上国庆假期高速路上状况不断。爱人在前排看着实时路况，不断的调整行进路线。
企业流程是按照历史经验，总体效率最优的方式预先设定的。在流程环节上的每一个角色只需要按照预先定义的流程完成相应的工作任务。上下游之间彼此配合默契，井然有序。
未来有一天，将组织工作交给系统后，告诉每一个业务环节中的人当前应该做什么，并且可以根据当前情况动态的调整。真到了那个时候，或许可以弱化流程的作用，更准确的说，流程可以交给智能化的系统来完成，而且相比于传统流程，可以变得更加灵活。
但是，至少当今还不是完全抛弃流程、预定规则的时机。即使是导航这样看起来相对成熟的应用，也是如此。
有一段时间，从广州家里出发去深圳公司上班。千百度导航给我推荐一条舍近求远的路径。即使我选择曾经走了千百遍的最短路径。千百度依然非常执着的提示我，就差跪求我说：“施主，回头是岸，立地成佛！”直到目送我安全过了虎门大桥，才死心。
另外，如果您对流程的作用依然存在困惑或者误解，建议您进一步阅读《端到端流程：为客户创造真正的价值》。
本文写成于国庆长假旅游途中，内容并不完善，甚至可能存在逻辑混乱的毛病，还请朋友们谅解。
文章来源于微信公众号数据不能承受之重 ，作者石健卿（石头）