导读：企业数字化转型，可以说是一场人人参与的文化和技术变革，如果缺少一个通俗易懂、易用的企业架构（EA），很难把大量的业务人员吸引进来一起参加转型过程，本文作者对华为数字化转型中的企业架构实践做了解析，值得和大家一起分享。
本文是对华为数字化转型过程中企业架构实践内容的解读。信息来源于《华为数据之道》、《华为数字化转型之道》和《华为数字化转型》。分析方法与理论来源于过去半年阅读的 EA 相关书籍。所有内容仅代表个人观点，不代表任何第三方个人或组织。
世界的华为
华为希望从非数字原生向数字化进行全面转型，作为一家世界级企业，一定会遵循某种模式。麻省理工学院斯隆管理学院 ( 简称 MIT CISR)，在 2014-2019 的 5 年间，对全球 40 家大型公司，171 位商业领袖，150 位高级管理人员进行了调研，总结出了非数字原生企业转型需具备的五个能力构建块[B1]。
这五个能力构建块，代表了企业在数字化转型的不同阶段需要具备的能力。而对于五个能力的构建时间，并没有先后之分，不同的企业可能在不同的时间点上具备了某项能力，可能是顺势而为，也可能是背水一战。除了开放平台之外，其他四个能力构建块，都是成功转型道路上不可或缺的。
在五个能力构建块著作发表的前一年，华为前任全球服务战略与架构实践副总裁 Trevor Cheung 翻译了Jeanne W. Ross 博士（能力构建块理论奠基人）的文章 ”DIGITIZED (数字化) ≠ DIGITAL (数字)” 并发表在 The Open Group 官网，文章中重点提到了施耐德电气成功实施的数字化转型。[1]
注：与 MIT CISR 邮件沟通过，对方称因版权原因无法提供彩色图片。
华为的世界
从去年开始，客户旅程与企业架构实践相结合的趋势越发明显，BIZBOK 在第 11 版特别加入了客户旅程，华为在 2 本著作中也无数次提到客户旅程。可能你认为客户旅程不就构建个旅程地图，找到前后端接触点，度量并提升能力不就得了。但华为对客户旅程的追求远高于此，制定了 ROADS 标准来更好地进行客户交付；要求自己还好，标准的执行同时也需要客户按标准操作。客户肯定会反问：华为你凭什么？
要解决客户对标准的接受问题，华为选择了把 ROADS 标准推向世界，要让整个 ICT 产业链认同 ROADS 标准，让客户的 C 队认同 ROADS 标准，让客户的相关干系人都积极有效的参与进来。来看看华为都做了什么：
- 2015 年 3 月，华为正式推出 ROADS 概念。[2]
- 2015 年 7 月，华为获得 The Open Group 最后一个铂金会员席位，其他五位铂金会员分别是凯捷、惠普、IBM、甲骨文、飞利浦。[3]
- 2016 年 1 月，The Open Group San Francisco 2016 上，Trevor Cheung 发表演讲 Architecting the Customer Experience，介绍了 ROADS 经由那些理论发展而来。
- 2016 年 2 月，The Open ROADS Community 宣布成立，开始着手建立 ICT 的企业级生态，帮助企业进行数字化转型。[4]
- 2017 年 9 月，在香港召开的华为运营转型峰会上，华为高级副总裁、Open ROADS Community主席梁华讲道：经过近两年在华为内部的数字化运营转型实践，以及通过 Open ROADS Community 和跨行业合作形成的成果与最佳实践，已形成了一套可以使用的数字化转型方法—— Digital Mastermind。并在客户 HKT 数字化运营转型项目中实践了 Digital Mastermind 的方法框架，通过设计思维、数字成熟度评估模型、价值流和价值模型等工具量化形成了 8 个可交付的商业价值目标，并在项目交付的过程中通过价值管理的方法做到商业价值的交付与闭环。[5]
- 2018 年 11 月，经过 2 年开发，The Open ROADS Community 正式推出跨行业的 Digital Mastermind Framework，同时包含了 TM Forum 的 Digital Transformation Model 和 Open APIs。[6]
这些，都是你在华为的书中读不到的，很多人都在讲要学习华为，那到底要学习华为的什么呢？这，是一个永恒的话题。
书中虽然谈到华为通过 ROADS 标准提升了客户体验，但基本未提及如何 共享客户洞察 Shared Customer Insights。数字世界可以创造无数的解决方案，而实际上，大多数可能的解决方案永远找不到客户群。因此，确定能够真正产生客户热情，并具有支付意愿的解决方案并不是一件小事。如果你想提供有价值的数字产品，就需要积极寻找客户需求与数字灵感解决方案之间的交叉点。[B1]
与客户共创的理念，留下深刻印象的倒是 IBM Garage 车库模式。车库模式允许客户在约定时间内，与 IBM 专家和开发组全力配合，进行创意的快速市场验证。IBM 车库模式的每个细节拆开看都不新鲜，核心竞争力反而是 IBM 能够通过大量实践去跑通整个方法论，并把每个环节涉及的内外部 IT 系统有机而流畅的组织起来，包括对 “单一面孔服务客户” 进行必要的交付模式重组。
核心系统 Operational Backbone 是支持公司核心运营的一组连贯的企业系统、数据和流程。核心系统用标准的共享的系统、流程与数据取代了（由孤立的业务单元建造的）杂乱无章的遗留系统、流程和数据。拥有核心系统公司，敏捷性比没有的高 2.5 倍（衡量因素为在开发新产品时重用服务），创新性高出 44%（衡量因素为新产品收入的百分比）。44% 的老牌公司高管认为未能拥有核心系统是目前数字化转型的最大障碍之一。[B1]
上述三本书都已详细讲解了华为构建核心系统的过程，细节不再赘述。
数字业务是建立在核心系统之上，那什么算华为的 数字平台 Digital Platform ？俺认为 WeLink 是其中最典型的一个（企业的数字平台可能由多个系统构成）。WeLink 于 2017 年推出 v1.0 版；而统一数据底座建设项目在同年 10 月才立项，所以 WeLink 真正发挥作用是在华为数据底座完全建成之后。下图很清晰地说明了核心系统与数字平台之间的关系。
只有核心系统稳定后，数字平台的组件化建设才能成为强力的驱动引擎。通过基于云服务的业务组件、数据组件、基础设施组件来灵活组装出数字产品与服务。这也是 Gartner 要大力推广组件化业务的原因。
华为和 Gartner 都意识到，组件化的核心并不是技术问题，要打通业务与 IT 的鸿沟，必须调整组织结构并创建相应的 责任机制 Accountability Framework。华为 IT 部门在 2016 年开始实行 IT 产品化运作模式，组建了业务与 IT 一体的产品化团队。当很多企业还在试图解决业务与 IT 对齐的时候，当技术端还在抱怨业务未能按乐高积木拆解的时候，华为早就动手完成了最核心的调整。
剩下 开放平台 External Developer Platform，上述 3 本书中基本没提，后续有机会再详细解读。
前面向大家介绍了华为数字化转型的五个能力构建块模型，接下来进一步探讨华为的企业架构实践。部分内容为单方面假设，可能导致你对华为的误判，如果你有更确切的信息，也请告知以便修正。
特别感谢蔡华法和孙梅老师在本文写作过程中提供的华为参考资料。
华为架构实践时间线
- 1998 年，华为开始接触企业架构理论；[B3]
- 1999 年，在集成供应链变革项目中，华为开始运用企业架构方法；[B3]
- 2009 年，发布企业架构内容框架 EA 1.0；
- 2015 年，华为成为 The Open Group 铂金会员；
在华为的两本书中，唯一找到的和企业架构相关的时间描述就是 2009 年发布企业架构内容框架 EA 1.0 了，其他时间都是从另外的来源所收集的。华为企业架构与变革管理部作为《华为数字化转型之道》的作者，在企业架构这个学科领域，不记得或者不认为自己有什么重要的编年史，这让人非常费解。
查了下 TOGAF 和 BIZBOK 这两个重要的企业架构文献来源。BIZBOK 11.0 中提到内容主要贡献者之一包括华为的业务架构师 Rumeng Zhu。TOGAF Series Guide 的 Value Streams 篇章中提到华为 Sarina Viljoen 是内容贡献者之一；但查询 Sarina 的自我介绍发现她没有华为的工作经历，一种可能是俺找错了人，还有一个种可能是她曾经作为华为的临时顾问，因为 Value Streams 篇章发布之前她在 The Open Group 工作。
这些都给人一种错觉：华为自身的企业架构管理是一种没有体系的存在。你认为呢？可能的情况是华为在企业架构实践中，依靠了大量的外部顾问处理项目，所以华为做企业架构实践的目的不是为自己，而是帮助或者辅导客户。俺认为这是可能而合理的解释。
华为架构师人数
2015 年的一份文档[1]显示华为共有 2,500 名自有 IT 技术员工和 5,000 名外包。陶景文称华为数字化团队总共有 3000 多人[2]。按华为规划原则，要在人数不变的情况下完成数字化转型，可以认为华为一共有 3,000 名 IT 技术员工 + 5000 名外包人员，合计 8,000 人。按照一般规律[B1]，架构师占 IT 员工总数的 3%-5%，华为架构师总人数理论上应该在 240~400 之间。
解决方案架构师参与具体项目实施，在任何架构组织中都占比最大（接近 80%）。依据 LinkedIn 上华为某企业架构师介绍（下图），假定解决方案架构师人数为 200 人，架构师总人数就是 200/0.8 = 250 人。根据之前的人数区间稍作调整，本人认为华为架构师的总人数应该在 300 ~ 350 之间。
两本书中都没有描述华为对架构师进行管理的具体内容。俺单方面认为华为要保持业务端自主与灵活，会将业务架构师和应用架构师分配到具体的业务单元、产品单元或项目中。从数据架构开始，华为表现出了极其集中的管理模式，但这种看法又与后面的架构组织特征有矛盾之处，松紧尺度不好把握。对于华为到底如何进行架构师管理，还需要更多的输入才能做进一步分析。
华为企业架构治理机制
企业架构委员会（Enterprise Architecture Council，简称 EAC）作为架构治理的最高组织，负责颁布整体架构原则和内容框架。4 个领域的资深架构专家组（Senior Architect Group, 简称 SAG），制定进一步细化的领域架构原则；专家组在专业知识上对各个领域的架构师进行直接指导。各领域架构师按照 4A 进行组合，汇集到需求与架构管理团队 （Requirement and Architecture Management Team，简称 RAMT）中，然后与相应的业务变革和 IT 管理团队（Business Transformation & IT Management Team，简称 3T）进行对接，并对各 3T 实线汇报业务工作。
综合两本书的内容，华为的企业架构职能结构大致如下：
企业架构委员会的主要职责[B2]：
- 负责 EA、BA、IA、AA、TA 的管理；
- 批准发布企业架构愿景、原则、标准与规范；
- 基于架构视角评审变革规划，支撑变革投资决策；
- 对 ESC 管理的变革项目（群）进行架构评审，确保架构遵从。
企业架构委员会运作难点是专家资源的缺失，因为需要通过具有行业经验的专家给企业带来新思维和新方法，华为最初在某些领域（信息安全、流程、数据等）也是通过引进领域专家，培养了华为自己的种子，企业架构委员会才顺其自然运作起来。[B3]
华为的架构治理依然遵循了常规模式，即：商业提案 ▶ 投资决策 ▶ 架构决策 。除了部分细节，与澳洲中央大学和澳洲快消企业的模式大致相同。
- 商业提案：变革指导委员会（公司级）、3T（领域级）、变革项目办公室 PO （多部门共享能力和服务）都可能是商业提案的发起方。各自提出需求并内部商议，如有问题向各领域架构专家组寻求指导后提交；
- 投资决策：变革指导委员会对所有项目进行优先级排序，并进行投资决策，确认是由公司出资还是领域出资，并评估投资回报可行性；
- 架构决策：确认投资后，企业架构委员会及各架构专家组再次审核，以确保相应商业提案符合整体及领域的治理原则；
华为业务与 IT 的对齐
一般企业的架构实践是解决业务能力转换为 IT 能力这一关键问题，业务架构作为业务与 IT 之间的强力纽带，发挥着关键作用。但是，无论《华为数据之道》还是《华为数字化转型之道》，对业务架构的描述都非常之“单薄”，业务架构师在书中几乎没有存在感。一开始对这问题非常不解，直到俺意识到“对齐”已经成为华为做事的日常方式。
前面提到，数字化转型过程中企业必备的五个能力之一是责任机制，华为从 2016 年开始就已经通过业务与 IT 一体化产品团队具备了此能力。其次，在 2016 年之前，华为就已经普及流程架构[B3]这一概念，说明华为早就存在了类似 Value Chain 的架构工件以确保架构的稳定性。第三，华为已根植流程管理。
以上三个原因导致华为的架构实践呈现出自己独有的特征：业务架构与信息架构已高度融合在一起。也可以认为，华为对信息架构的重点关注，导致了业务架构实践的“消退”。下图抽象地描绘了华为从业务能力到 IT 能力的转换过程。
从上图可以看出，华为从业务能力到 IT 能力的转换，核心是对业务对象的治理；基于业务对象构建的 API 成为随时可以复用的“原子能力”；通过能力编排满足任何场景下的业务价值交付。在业务分析层面，华为将业务活动与数据一起进行了考虑；但技术实现上，并没有将业务行为和业务数据封装在一起。从这点看，华为的架构设计方式与 BIAN 开放银行技术框架极其类似。
华为当前有 1,000+ 业务对象，20 多个一级流程，700+ 子流程，7,000+ 活动。[4]
BIAN 开放银行技术框架目前有 1,243 个业务对象，5,177 个服务操作，321个原子能力构成的 568个业务能力。
华为数据之道
华为的数字化转型目标很直接：构建数字孪生，再造一个华为；采用的方式很直白：全量记录关键业务对象的所有数据。我们用更具突破性的眼光来看这个问题：能否不关注业务流程？能否不关心业务场景？
如果纯粹记录你的一生，那你就将全量地存在于数字世界中。至于你的“孪生”要何时与现实（或者虚拟）世界进行连接，以何种方式连接，现在很重要吗？正如美剧《西部世界 Westworld》中的一句台词：
You live only as long as the last person who remembers you.
AI 可以根据他人对你的回忆，再次创造一个你。只要你还存在于他人的记忆中，你就可以永生。
文章来源于微信公众号大强旅行分享 ，作者大强
参考资料：
[B1] The Practice of Enterprise Architecture: A Modern Approach to Business and IT Alignment, Svyatoslav Kotusev, 2018
[B2] 《华为数字化转型之道》，华为企业架构与变革管理部，2022
[B3] 《华为数字化转型》, 周良军 & 邓斌，2021
[1] 华为 BP&IT 实践与架构规划分享
[2] 华为 CIO 陶景文：华为如何实现“村自为战，人自为战”？未来数字化企业是怎样的？，2022
[3] BIAN V10.0.0 Release Notes, BIAN Website，2021
[4] 华为·数字化转型必修课，陶景文，2022